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    行業動態

    分析 | 疫期“歸零”,正是客運破題時

    文章作者:空大巴 發布時間:2020-03-04

    摘要:進入到后疫情時期,道路客運企業不能一味地追求“大而全”,而應該追求建立高信任度、高粘度和高活躍度的用戶,這才是企業最重要的核心資產,才能夠抵御一切突如其來的風險。

      新冠肺炎疫情的爆發剛好是道路客運企業處在兩個階段的交錯時間點上,既是發生在道路客運快速下行階段的中后期,也是道路客運行業轉型的關鍵階段。疫情與高鐵、私家車、網約車等其他各種下行因素產生了交叉疊加,使得道路客運企業的經營雪上加霜。有調查顯示,超過一半的企業2019年出現虧損,此次疫情預計將使行業2020年虧損面擴大至九成。因此,疫情給道路客運企業下行啟動了一次突如其來的加速度,是對行業下行到后期的一次預演,而對部分轉型進入發展關鍵期的企業,或許將成為支撐發展的產業極,這對于道路客運企業思考不遠的未來未嘗不是一個時機。

    疫情對客運市場的影響

      對客流量的影響?傮w判斷,疫情期間客流量將會對短期、中長期均產生較大影響。短期內,班線暫停、車站關閉等措施使得客流量驟降,很大部分地區幾乎為零。反映到企業收入上,此次疫情將造成近85%的企業在2020年的營收下降超過30%,在恢復時間不明朗的情況下,短期客流量和收入損失將進一步擴大。中期看,疫情結束后恢復道路客運服務,雖然客流量會逐步恢復,存在一個恢復過渡期,但是不會出現修復式甚至報復式反彈,最后停留相對穩態的規模,但這個規模同比要更小。經測算預計是前一年的80%左右,主要是對道路客運具有剛性需求的客流量。長期看,道路客運班線暫停運營的防疫要求使道路客運出現市場真空,但疫情期間依然存在大量出行需求,這就給網約車平臺和“黑車”借機從事違規違法經營提供了可乘之機,他們趁機搶占市場,給疫情管控帶來巨大安全隱患,也將對旅客的出行消費習慣產生深遠影響。

      對出行需求結構的影響。疫情會改變人們出行消費認知,更加偏好獨立的或小容量出行空間,對安全、舒適、個性化等要求會更高且更加普遍,這將進一步加速出行需求分層。選擇傳統班線客運的客群將進一步固化為消費能力偏弱的群體,包括務工、學生群體等,保持相對規模的基礎量而存在,這是決定是否“活下來”的客戶,也是基于消費能力下的剛性需求。

      小規模、個性化的出行需求將進一步凸顯,將在疫情過后一段時間成為城際出行的主流。

      這部分群體相對而言具有較高的消費能力,對價格敏感性不高,是行業企業需要聚焦和發力有價值客戶,這是決定未來是否“活得好”的客戶。這種需求結構性且成規模的變化將進一步催生定制客運、租車、包車、順風車等業務日益成為城際出行的主流趨勢。此外,疫情會繼SARS后又一次改變消費習慣,移動互聯網對出行需求影響進一步強化,網絡出行市場仍將高速增長,增長部分將主要來自于城際出行市場。網絡城際出行市場競爭將更加激烈,將成為對傳統班線客運市場進行全面沖擊除疫情、高鐵等之外第三股勢力,疫情之后將會撲面而來。

      對市場主體結構的影響。據不完全統計,道路客運行業中小微企業占比在70%左右,受疫情影響,超過50%企業現金流最多只能支撐一個月,極大地考驗著企業的生存能力。如果疫情到四月份全部結束,會有一批中小微企業面臨破產。

      市場規模這個蛋糕小了,但分蛋糕的人也少了,行業將更趨于集中,但僅局限于地區內的集中。

    大規模的行業并購重組也是如此,但并購主體主要還應是國有運輸企業,即道路客運市場將更加集中于國有企業。由于疫情同樣沉重地打擊了大型市場化的道路客運企業,純市場行為的兼并重組,尤其是跨地區兼并重組行為將會很少發生。

    疫情對客運企業的影響

      對企業認知的影響。其一,由于行業經營主體分散且相對改制后企業主體的多元化,加之在綜合交通運輸體系中兜底性保障的定位,行業發展地位日漸式微,整個行業進入到產業周期的衰敗期。國家產業政策不可能有更多覆蓋,更多的是基于安全等公共服務要求的管控。

      疫情期間停運、防疫管控等一系列措施讓我們認知到傳統班線客運已進入到更加嚴格的管制時代。

      即使出現放松管制,更多地也將基于新出行的維度,對于出行新業態則抱著更為開放的態度。因此,行業企業必須改變“發展全靠政策”的認知慣性。

      其二,疫情讓我們認識到外部環境的不確定性、非連續性以及不可預測性。要充分認知到對沖不確定性的重要性,必須要用極限、底線思維來制定應對策略,并及早執行。其三,疫情使得經營停擺,行業企業最發愁的是剛性的不得不發的工資成本,這也是企業最兜不住的支出。

      對企業發展定位的影響。疫情是一場道路客運終極形態的預演,追求資產規模擴大實現做大做強,并不一定是行業企業唯一的發展路徑。在疫情特殊時期,當客運量下降到最低臨界值,資產規模越大或許意味著更大的發展風險,意味著轉型更大的負擔。因此有多大的資產規模和營收規模,僅代表過去和現狀,并不能預見未來。進入到后疫情時期,道路客運企業不能一味地追求“大而全”,而應該追求建立高信任度、高粘度和高活躍度的用戶,這才是企業最重要的核心資產,才能夠抵御一切突如其來風險。從企業發展定位上,越來越多的企業應該追求“小而美”,追求存在市場中的核心競爭力、用戶獲取能力、產品設計能力、運營服務能力等,并依托這些核心能力對接到一個產業生態鏈,從而不斷吸收外部養分,形成可持續發展能力。

      對企業發展能力的影響。一方面沒有收入,另一方面還得支出,成倍消耗企業現金流,直接考驗著企業的生存能力,而持續不斷且少受外部影響的現金流才是企業活下來的關鍵。疫情也將直接影響企業的投資發展,削弱行業企業投資能力,影響企業投資結構,對投資項目應從投資回報率、現金流收入預測、與主體產業的匹配度等多個維度系統評估。

      對企業轉型發展的影響。此次疫情迎頭打擊了企業轉型的信心,但疫情之后必然會再次拉開轉型升級序幕。在轉型方向上,是繼續在道路客運上升級還是往相關多元化方向發展抑或完全多元化,則需要做更加深入的思考。無論向哪個方向轉型升級,兩個方面是決定因素:一是企業有沒有足夠的發展能力或現金儲備。行業企業的現金儲備能夠支撐自身走向何方,總體看不容樂觀。二是企業自身的組織能力,企業上下是否有意愿、有能力轉型升級,是否有適應的機制和治理方式做保障。即使現金儲備不夠,也可以進到諸如物業管理、保安服務等勞動密集型門檻比較低的產業門類,但無論轉到哪里,企業的組織能力是核心問題。

      從轉型升級的行業看,其它出行門類和道路客運遭受同等程度打擊,但包車、定制客運等其他門類的恢復速度會更快,并出現修復式回彈,也將迎來階段性機遇。從疫情恢復運輸服務的情況看,機場包車接送也是復工最快的業務形態。旅游業受疫情沖擊最大,但只是階段性的業務停滯,旅游消費趨勢將會發生更加深遠的變化,自由行的消費力量將會得到強化,車票+門票+X的景區直通車、旅游小包車、小包團等,也將會成為主流產品。

      對客運業務結構的影響。疫情后老百姓將會更愿意選擇小容量的城際出行方式,基于高鐵“八縱八橫”規劃的逐一落地,傳統班線客運業務已進入到萎縮和維持階段,小容量的客運業務形態將逐步發展成為主流形態,全國各地正在開展的7座定制客運包車正是如此。因此,行業企業要做好傳統班線客運的穩定和維持工作,適度提前降低各項成本或者規避各項成本風險,確保業務和成本獲得正向良性互動。行業企業要把戰略重點轉移到小容量的市場化客運業務中,聚焦發力辦公商務用車、包車、定制客運等業務的發展,做好同傳統班線客運的運力協同,做好市場和運營等方面的隔離,確保以全新的商業運營模式贏取市場。

      對客運場站結構的影響。疫情對客運場站的關停使得行業企業可以靜下來去審視和評估各地客運站布局和業務配置的合理性;評估客運站售檢發功能和商貿物業配置比例;評估客運站服務于當地經濟社會發展的整體效率和自身運營內部效率。從疫情影響延伸出來,客運站未來有三個方向:一是不與綜合交通樞紐在一起的客運站都將難以維系,最后每一個城市能夠存續下來就只剩綜合交通樞紐一體化的客運站,即火車站汽車客運站、機場汽車客運站等;二是主動加速調整客運站布局,整合城內客運站,轉換部分客運站功能甚至永久關閉,提高運營效率減輕重資產和勞動密集型發展壓力;三是要基于車站物業本身的區位以及周邊消費生態來重新定義和設計商業發展。

      對客運車輛結構的影響。疫情對小容量出行方式和運輸組織方式的改變直接倒逼企業車型結構的調整,催生了7座至19座之間各類車型和中高檔車型的需求。疫情之后行業企業要根據各地經濟發展需求特點,加快對車型結構的調整,提高未來適用車型的比例。

    對企業用工結構的影響。疫情對勞動密集型產業的短期影響比較大,但從長期看影響的是勞動密集產業在大規模用工方面的風險規避和控制強度,企業可能會選擇更加靈活的用工形式來減少剛性成本和規避用工風險,例如生產外包、臨時用工等。但從人力資源的改革上能否根本到位,還在于通過用工結構的調整來刺激和倒逼用工機制的改革,這才能使人力資源戰略支撐企業整體戰略得以實現。

    發展建議

      眼下的當務之急,就是各地行業企業積極請示和匯報本地政府聯防聯控協調機制,盡快確定有力有序恢復道路客運服務的時間表。目前雖復工出行剛需強烈但企業包車需求不足,且難以組織,各地還是要根據疫情情況恢復開通市際和縣際道路客運班線。

      行業企業和全體成員必須要建立起足夠的信心,這種信心要靠堅定的信念支撐,堅定不移地去打破思維的慣性、文化的慣性、組織的慣性、用人的慣性、流程的慣性以及管理的慣性。疫情過后涅槃開始重生。疫情加速了全行業陷入逆境的完全狀態,只有自己變革才能從逆境中崛起。

    在逆境下,行業企業首先要變革的就是組織架構,改變層級制的組織形態,方向有三個方面:

      一是強化后臺能力建設。建立后臺(財務、HR、企業資源等)集中和中央集權,加強后臺能力建設,以增強后臺科學分析、指導和支撐能力,以此保障企業互通、協調、一致的高效運轉。疫情讓行業企業認識到營收多大決定不了企業的生死,決定企業生死的是現金流,事前、事中和事后財務戰略管控在后疫情時期尤其顯得重要。

      二是新老業務區別開來。業務組織架構是新業務要“長起來”,讓老業務“管起來”,就是指運營和管理效率要快速提升,有力整合團隊、資源和后臺等,建議高管團隊要在其中起到主導作用。疫情會加快行業企業轉型升級的意愿和行動,加快搜尋和發展新業務。

      三是事業部制管理。組織架構按照事業群的方式進行管理,讓高管團隊成員成為業務經營中的一份子,實現責權利對等。

      疫情之后要迅速組織全體員工朝著一個方向走,要讓員工具備共同的意識,經過努力“活下來”“活得好”。在疫情之下,在客運快速下行之下,在人員過剩的總態勢下,這種意識和文化的再造更具備條件。一是通過價值觀再明晰、標桿人物再選立、文化儀式再打造、文化網絡再重構來統一意識,轉變員工頻道;二是利用用工機制的改革和人力資源技術工作,篩選出具有這種共同意識的員工;三是在一個開放共享商業環境下,通過與其他企業和商業形態戰略合作,協同盤活員工,推進全員營銷,讓員工與企業共同度過難關,建立共同的危機意識。全員營銷一定是應對蕭條期的有效策略之一,要因地制宜,共同努力,使企業目標獲得深入。

    (本文刊于《中國道路運輸》雜志 2020年第3期)

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